政府职能部门有哪些!中央政府职能部门有哪些?

IT作为一个职能部门,肯定跟业务不同,具体有哪些事情要做,我们一一道来。

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年终规划的二三事

组织体系规划及梳理

预算编制

今天我们先来说说组织体系规划。
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从愿景使命价值观到行动及思考方法

无论是企业还是部门,软硬件建设肯定是首当其冲。每年年终有必要来盘点和重新回顾一下,可以按照1年的实际团队表现来补充一下案例。员工在做年终总结时也可以去对标。

软文化就是愿景,使命,价值观。个人觉得有必要在公司价值观基础上扩展部门文化的部分,本质是在公司价值观上做一些延伸,加上定语或者用更精准的词来表述,是为了跟IT这样的技术部门更贴合。

今年的变化,就是在愿景、使命、价值观、部门文化后面增加了行动方针,及思考和行动的方法。因为发现愿景、使命、价值观、部门文化是高高在上的部分(金字塔的顶端),要落地下去,中间需要行动的方针,再下面需要建立团队统一的思考和行动的方法。特别是对于相对较新的团队来说,光说默契是不够的,还需要把行动到思维方式的一致性建立起来。以往都是零星的思考,想到了就讲讲,今年把这些点滴整理出来,发现还是有必要的。

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部门&岗位&人力安排

我们说愿景、使命、价值观。使命的落地是需要部门职责去承接的。每个企业寄于每个部门的使命是不一样的,所以看似名字类似的部门,职责差异会比较大。这个差异就会体现在《部门职责》中。每个职能组织对于公司来说都是实现战略的支撑和保障,所以,看似条条框框的文档,其背后是有逻辑的。好的部门职责更适合用Excel来编写。其本质是一张两维表。

岗位职责是承接部门职责的。部门的职责需要通过岗位的具体工作去实现出来。而每个人都被安排到具体岗位中,才形成了部门的组织架构。

岗位如何安排,人员如何分配,需要基于部门职责以及人员结构(人数、服务的对象、人的能力、人的成熟度等等)。大家都知道,培养又懂技术又懂业务的人员很难。所以,这里的分配和人员安排并不简单,特别是对于身处变化及成长阶段的部门。所以,需要对手上的人力资源进行盘点,调整和改善可能不是一蹴而就的,但标还是要有的。这个目标就是怎么样用最小的成本换得最大的成果。至少目前,我觉得ITBP的模式是一个很好的思路。

这个规划并不仅仅是管理者知道,而是需要团队的每个成员都知道,公司及部门的需要与每个员工自身的发展相契合,才是真正的双赢。

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人才培养及绩效体系

尽管我也赞同人才不是培养出来的说法,并不是每个招来的人都会令你满意或者说都是驾轻就熟。员工在公司工作,为公司创造价值的同时不仅仅是获得收入,更重要的是获得成长的机会。所以,需要什么样的技能,职位和能力如何才能得到提升,是作为管理者需要替员工想清楚的。

我一直认为绩效和考评是一件很好的事情。有了绩效,核心是让领导和员工之间可以就什么是对的,什么是好的达成共识。

好的培训(不仅仅是上课)和绩效体系能够让员工加速成长,,并在过程中获得激励和满足。

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IT治理框架

IT的工作是需要用软件、硬件、数据来构建出一个虚拟世界并负责这个世界的运行。所以,IT的岗位工作都是跟着这个展开的。

我之所有把这部分内容叫做IT治理框架,是因为虚拟世界运行需要章法。

虚拟组织是从网络拓扑图、系统架构及业务流程图开始的。从IT战略到年度规划、安全体系及制度建设;从网络到机房到服务器、从操作系统、数据库到应用系统;从系统运维项目建设,缺一不可。

细想想,这些都是部门岗位的一些工作。每项工作都需要制度,规范,约束,手册等等。这些组成了IT治理框架。

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今天我们来说说预算编制。

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预算前要做的3件事

1)对资产的盘点

针对硬件及软件资产的盘点,是每年年底前需要做的事情,有助于让我们了解下一年度哪些设备需要更换,哪些软件需要维保、升级、更换。

这里特别要关注的是公司人力的增加和业务的变化。因为有新人就会需要新的终端设备,有新的设备添加就会有新的网络及服务的压力。

2)对下一年度项目的规划

个人认为下一年度的项目规划还有一个前提,就是IT的战略规划。如果做过两化体系,那么就不仅仅是IT的战略规划,IT的项目是合并到公司能力线打造的项目中的子项目。

我画了一个简易的图来表示项目是如何规划的。有能力线连续迭代的项目;能力线间串接的项目(比如说业财一体的项目,其实就是每条能力线项目中的单据与数据与财务数据的打通);底层数字能力提升的项目,比如说作为发生器的中台项目及更下层级的安全,IT治理等项目。

因为我们今天讲的是预算,所以不在此展开,只是想表达项目的建设并不是孤立存在的,年度的预算需要在此基础上做规划,把有限的资源用在配合业务发展上。

3)对下一年度的人力的规划和培训

项目建设需要人,项目建设后运维也需要人,作为IT预算重要的组成部分,就是对于专业团队的人力投入和项目人力的投入。其中还包括培训的费用,这些也是IT预算的重要组成部分。

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预算编制

对IT部来说,预算的编制是2维视角。一个是项目和日常开支的维度;一个是从费用和资产的维度。

如果你已经做好了预算编制前的三件事情,那么编制预算只是做2维表的简单事情了。

1),项目预算

项目的预算是以项目投入为索引的,过程中要去跟进项目的执行进度以及支付的执行进度。

每个项目投入都可以再拆解为资产类和费用类。

2),日常运维的预算

日常运维的预算也会有设备的更换,这会形成固定资产。也会有日常费用的开支,这个可以以上一年度为参考依据。

3),人力培训等投入

人力投入主要是专业IT团队的人力开支。

对于各类项目的建设和日常的运维还会有咨询、培训等投入。

通过以上3个大项并对3个大项中涉及到的资产及费用做二次统计,就得到了预算的2维表。

可能有些人会问,为什么还需要拆解为资产及费用两种?那是因为在财务层面,如果发生资产类采购,财务是通过资产折折旧的方式在后续的年份逐年摊销的;如果是费用类的那么就会在当年消耗掉。

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预算的沟通与调整

预算少了不行(没钱干不了事情),特别是很多公司超预算审批是非常复杂的一件事情。但预算并不是做得越多越好,最合理的应该是够用就好。

IT的任何预算都是为了发展业务或者为业务服务的。所以,预算并不是孤立存在的,而是一个不断跟业务沟通,理解需求,找到大致适配方案的过程。

IT的预算投入还需要跟公司总体的预算投入有关系。预算被砍或者预算在执行过程中变化也是常有的事情。也有人经常用计划赶不上变化来弱化预算工作。而实际上有规划地用钱,有的放矢,把钱用在刀刃上,用最小的资源投入获得最大的产出是我们做预算的真正价值。(转张晶总)

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